Versuchen Sie einmal den menschlichen Faktor auszuschalten

geschrieben am: 27.03.2019 von: Oliver Haberger

Menschen mit ihrem Handeln oder nicht Handeln in einem Prozess, sind der Core eines jeden Prozesses oder Projektes. Eines der komplexesten Gebilde ist ein Haufen von Menschen, die ein gemeinsames Projekt starten. Noch schlimmer wird es, wenn die Teilnehmer aus Führungskräften bestehen.

Da hier der menschliche Faktor besonders schwer zu kontrollieren ist, wird die Chance, ein Ziel in einem anvisierten Zeitplan zu erreichen, sehr gering. Sie denken, dass sei übertrieben oder verzerrt? Die GFK (Gesellschaft für Konsumforschung Nürnberg) hat in eine ihrer Veröffentlichungen einer Studie zum „Projektverhalten in der Industrie“ nachgewiesen, dass 89% aller Projekte scheitern, irgendwo im Sande verlaufen, oder erst gar nicht über die Planungsphase hinauskommen. Wir sind davon überzeugt, dass die Dunkelziffer nicht mitgezählt wurde. Die Gründe liegen zu beinahe 100% bei Managementfehlern. Wer hört das schon gerne? Doch erst eine radikale Innenschau bildet die Voraussetzung, um überhaupt eine Lösung zu ermöglichen.

 

Mehr von demselben – oder radikal neu

Meist verstärken wir bei auftretenden Problemen die bereits beteiligten Maßnahmen. Wir beschleunigen das Bestehende, oder erhöhen die Budgets und doch erleben wir, dass dies letztlich nicht hilft. Viele Projekte, die dann zwar das Ziel erreichen, müssen an den Zielvereinbarungen Abstriche machen. Radikal neu ist den meisten einfach zu radikal, wäre aber auch nur dann eine Lösung, wenn mit geänderten Parametern auch ein neuer Start gemacht werden würde.

Letztlich machen ja dann dieselben Leute mit derselben Herangehensweise doch alles genau so wieder, nur in neuem Gewand. Die Lösung liegt in einer anderen Strategie und zwar schon weit voraus, bevor eine Projekt überhaupt angedacht wird. Mitarbeiter müssen die nötigen Skills bereits mitbringen und nicht erst im Projekt erlernen.

Tatsächlich gibt es dazu Strategien, doch wir müssen dazu auch das Zusammenwirken von Kräften in Projekten aus einer ganz anderen als der gewohnten Perspektive anschauen.

 

Unvorbereitet ein Projekt zu starten

Das heißt in jedem Fall, dass die falschen Leute am Projekt arbeiten, was unweigerlich zu groben Management-Fehlern führt.  Zu sehr verlässt man sich auf vorhandene Projektmanager und zu wenig wird ein Projekt auf die Anforderungen in ganz bestimmten Bereichen untersucht, bevor es entsprechenden Fachleuten übergeben wird.

Ein Beispiel ist die Entwicklung von Bedieneroberflächen von Softwareprogrammen. Die Programmierer der alten Schule haben kaum etwas darauf gegeben, wie sich ein Anwender fühlt, der sich durch seine Menüs und Buttons oder gar Befehle hangeln musste. Das hat sich sehr verändert, weil die Useability dazu kam, doch wie viele Programmierer arbeiten mit den entsprechenden Experten zusammen? Das Inseldasein des einsamen Programmierers scheint noch nicht vorbei zu sein. Bis zum heutigen Tage scheint es uns so, dass wir als User einer Software die letzten sind, die man fragt, wie man das Ding bedienen sollte. Zum Glück gibt es auch eine neue Generation von Anwendern,  viele Produkte stehen in einem engen Wettbewerb und diese Anwender strafen schlechte Oberflächen ab.

Manager und Projektleiter, die geschult sind, nicht nur in Projektmanagement, sondern die Kräfte und Bereiche kennen, die den sogenannten kritischen Pfad ausmachen, sind im Vorteil.  Der kritische Pfad ist längst nicht mehr nur ein Ressourcenmessgerät. Die jedem Projekt inhärenten Kräfte transformieren oftmals unsere schönen, so überschaubaren, nachvollziehbaren und wohl präsentierten Projektpläne in komplexe, mehrdimensionale Gebilde, in denen man sich leicht verwirren kann. Ein Spiegelsaal – und am Ende weiß keiner mehr, wohin das Ganze eigentlich sollte. Selbst wenn ein Projekt gut läuft, hat es Anteile dieser Komplexität und es gibt immer jemanden im Team, der dann nichts mehr versteht.

 

Projekte sind wie Strömungen, man weiß nie, was als Nächstes auftaucht.

Sie müssen das Rafting beherrschen, das benötigt Kenntnisse über Strömungsverhalten und in diesem Fall von Projekten. Akzeptieren Sie, dass es die Kräfte von Strömungen gibt, dass diese in Projekten schnell die Kontrolle erschweren können.

Menschen folgen von Natur aus eher Strömungen als Vorgaben. Wir haben darüber im aktuellen Newsletter bereits geschrieben. Ein erfahrener Projektverantwortlicher wird Projekte deshalb immer als etwas Lebendiges sehen.

Projekte bestehen aus vielen Variablen, Ideen und Präferenzen und letztlich dem Entschluss einer Gruppe von Menschen, ein gemeinsames Ziel anzustreben und dieses Ziel durch einen gemeinsam erstellten Maßnahmenkatalog zu erreichen. Projekte haben dabei meist einige subsidiäre Zielsetzungen, die das Projekt dann erst möglich machen sollen. Die oberflächlich wichtigen Faktoren sind dabei die üblich definierten Ziele. Diese werden meist vorgegeben, oder gemeinsam festgeschrieben und bedingen Skills in Controlling, Projektmanagement oder Administration. Doch was sind diese roten Anteile, wo sich diese Ziele überschneiden? Man nennt dieses eigentliche Dreieck auch das Spannungsdreieck von Projekten, aber sucht man nach den Treibern dieser Spannungsfelder, wird man kaum fündig. Der Grund, es handelt sich hier um den Faktor Mensch. Doch an welcher Universität oder Wirtschaftsschule wird Persönlichkeitsbildung, der Umgang mit Managementfehlern oder psychosoziales Verhalten in Hierarchien gelehrt?  Die menschlichen Faktoren in Systemen sind bisher am Wenigsten erforscht. Lehrpläne  enthalten selten Menschenführung, Coaching capabilities, humanorientierte Personalplanung oder rudimentäre psychosoziale Zusammenhänge in Systemen.

Wer die roten Spannungsfelder in der Grafik als eigentlichen Treiber und Auslöser für Schwachstellen exakt identifizieren kann und vorausschauend als Projektleiter die Engpass-Skills bei sich und seinen Mitarbeitern ausbildet, wird erstaunliche Erfahrungen machen. Der treibende Kern eines Projektes liegt tatsächlich nicht in den Zielen oder Maßnahmen, sondern die tatsächliche Steuerung kommt aus diesen Treiberfeldern. Die psychosozialen Faktoren, der monetäre Druck und die Effekte des Organisationsstils sind viel stärker beteiligt, als man sieht und ahnen könnte, sie erzeugen den Kern einer Chaos Practice.

Wie diese Faktoren wirken, was sie anrichten können und wie Sie sich vorbereiten können, darauf werden wir im nächsten Blog eingehen. Doch eines ist bei diesen Faktoren klar, sie wirken jedem Projekt weit voraus. Schon beim initialen Meeting können erfahrene Projektleiter erkennen, wo diese Treiber am Wirken sind.

Die Lösung ist natürlich eine Schulung in den entsprechenden Skills, die helfen mit diesen Faktoren umzugehen. Doch auch hier machen die meisten einen gravieren Fehler. Das Internet bietet ja so viele Quellen der psychologisch geschulten Führung, dass man gerne auf diese Quellen zurückgreift und zum puren Dozenten wird. Achten Sie darauf, nicht nur das Wissen darüber anzuhäufen, denn diese psychologischen Ratgeber lassen in den allermeisten Ratschlägen und Geheimnissen die Komplexität und die aktiven Einflussfaktoren eines Projektes außer Acht.

Nur eine praxisbezogene Anleitung und Schulung von Managementverhalten kann den Umgang mit solchen Treibern näher bringen. Noch sind viele Mitarbeiter und Führungskräfte skeptisch gegenüber Coaching-Verfahren oder Fragen der Persönlichkeitspassung oder eines systemischen Führungsstils, doch die Basis hat sich längst geändert. Mitarbeiter wollen auf Augenhöhe als Partner behandelt werden und gleichzeitig müssen Sie die Fäden in der Hand halten.

Lassen Sie sich in den Fähigkeiten weiterbilden, die ein Projekt tatsächlich sichern und stärken. Erfolgreiche Unternehmen, die untersucht wurden, zeigen bei ihren Projekten, die mit den entsprechenden Skills ausgestattet wurden, eine erheblich höhere Erfolgsrate. Unsere Seminarbereiche  der Unternehmensführung, Führung, Teambildung und auch Persönlichkeitsentwicklung bieten hervorragende Tools für den ersten Schritt. Rufen Sie unsere Berater an.

Ihr O.H.

 

 

PS: Unsere Berater wissen wovon Sie reden, Projekte bedingen die vielfältigsten Anforderungen, die einen Einfluss auf den Verlauf eines Projektes haben. Ein solides Weiterbildungskonzept ist da die beste Grundlage um vorzusorgen.

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