Die Bienen und das Projektmanagement?

geschrieben am: 18.04.2019 von: Oliver Haberger

Allenthalben fallen Plakate auf, über welche wir aufgerufen werden, Bienenvölkern zu helfen, da ansonsten die Folgen – Störungen über den natürlichen Kreislauf – am Ende auch beim Menschen ankommen sollen. Solche kausalen Zusammenhänge verdrängen wir als Menschen sehr gerne. Psychologen haben diesen Verdrängungsmechanismus mit den Überlebensinstinkten unserer Vorahnen begründet. Eine Gefahr die erst Morgen kommt, ist weniger wichtig als der Löwe der gerade vor uns steht. Dazu könnten sich die Bedingungen bis morgen ja wieder geändert haben.

Monika Kil, schrieb in ihrem 2004 erschienenen Buch zu empirischen Analysen für die Entwicklung und Forschung bei Organisationsveränderungen in Weiterbildungseinrichtungen:

“Es gibt generelle methodische Schwierigkeiten, Einstellungen und Verhalten in Organisationen zu erfassen. Kaum nähert sich ein/e Organisationsforscher/in und Organisationsberater/in dem Feld und erhebt Daten, wird aus der ursprünglichen eine „neue“ Organisation konstruiert, . . . .”

Organisationen leben, das ist Fazit und alles was lebt, verändert sich, dies gilt für Bienenstöcke und auch für Projekte. Da ein Projekt niemals auf einen statischen immer gleich laufenden Workflow trifft, aber die Ansprüche der Projektoren sich kaum ändern, kommt es sehr schnell zum Kultur-Clash.

 

Mittendrin ausgeflippt?

 

Wie im vorigen Blog erwähnt, besteht ein Projekt auf den einfachsten Nenner herunter gebrochen aus drei Zielen. Dabei entstehen durch Überlappungen der Ziele sogenannte Spannungsfelder. Meistens nicht sichtbar und kaum erfassbar, aber das macht sie umso gefährlicher. Kennen Sie das, dass jemand mitten in einem Projekt, das bisher gut zu laufen schien, er sich plötzlich unerwartet über die Maßen aufregte oder sogar davonlief? Ganz sicher, denn hier wirken diese versteckten Faktoren auf die Weise, dass jemand mit der Spannung zwischen zwei Ansprüchen nicht klar kam.

Merken Sie sich, jedes Spannungsfeld entsteht aus der Unvereinbarkeit zweier Ansprüche. Die Lösung  ist jeweils ein Kompromiss aus zwei Welten. Dabei werden Einzelheiten herausgelöst und entsprechend angepasst, verschoben oder weggelassen. Ein Geben und Nehmen, um einen gangbaren Weg für das Projekt zu gestalten. Trotz aller formalen Zusammenarbeit und bestehenden Plänen spielt die Antizipation und die bestehende Mitarbeiterkultur eine riesige Rolle. CEO, Projektleiter und Planer vergessen dies zu leicht und haben ihrerseits die Erwartung an Projekte. Sie geben Ziele vor, legen Meilensteine fest und stellen Pläne auf und als Führungskräfte gehen sie davon aus, dass diese Faktoren Treiber genug sind, damit das Projekt am Ziel ankommt. Ein riesiger Irrtum, wie zahlreiche Studien belegen.

 

Was treibt uns an?

Der treibende Kern, damit ein Projekt am Ziel ankommt, liegt nicht in den Zielen oder Maßnahmen, sondern kommt aus völlig anderen Motiven. Hier sind mehr menschliche Faktoren im Spiel, als es jedem Führenden und Projektleiter lieb ist.

Das sind als erstes die psychosozialen Faktoren (PF), die zwischen der Zielverfolgung, in Bezug auf die Zeitpläne und der Qualität einer Sache gerecht zu werden, auftreten. Hier entstehen viele Überforderungen die nur wenige zugeben. Herausforderungen wurden ja als eine gute Sache deklariert.

Die Sachziele haben auch immer einen Effekt auf das Budget und umgekehrt, so entsteht das zweite Spannungsfeld eines monetären Drucks (MD). Da hier die Verantwortlichkeiten in die betriebswirtschaftliche Perspektive, also in die pure finanzielle Substanz übergreift, sind diese Bereiche besonders anfällig für Spannungen. Kürzungen und Ist-Soll Vergleiche haben hohes Potential für Spannungen. In extremen Fällen der Störung durch Spannungen und unsichtbaren Zerwürfnissen erhöht sich automatisch die Fehlerzahl am Projekt und dann kann es hier auch zu einer ständigen Fluktuation von Führungskräften kommen. Denken Sie an den neuen Berliner Flughafen. Der ist inzwischen ein Paradebeispiel für diese Art Auswirkungen der Spannung  zwischen allen drei Segmenten geworden ist. Die Chaos Practise (CP) hat um sich gegriffen, es scheint so, als ob tatsächlich keines der Ziele mehr erreicht werden könne. Ein Krisen-Bau-Manager löst den nächsten ab. Nicht umsonst rufen Fachleute zum völligen Stopp und sogar Abriss auf, denn das ist meistens am Ende doch die günstigste Lösung, wie zahlreiche andere Großprojekte bisher bewiesen haben.

 

Termine, Budget und Kultur

Bleibt noch ein Blick auf das Feld, welches die Spannungen über den Organisationsstil auslöst. Termine und Budget sind die am ehesten mit der Kultur eines Unternehmens verbundenen Felder, jedwede Auseinandersetzung hat direkt einen Einfluss – oder bekommt den Einfluss aus der Dimension der Verantwortung in organisationaler Strukturen. Unternehmen mit proaktiver Organisationskultur tun sich dabei leichter mit diesen Spannungen umzugehen.

Letztlich sind alle Spannungsfelder jedoch zuerst einmal nur Trigger, sie können zu Schwachstellen führen, wenn entsprechende Maßnahmen nicht vorbereitet wurden. Die bestimmenden Faktoren sind dabei weitaus weniger die Skills selbst, als die persönliche Stabilität und das Führungsverhalten, die Resilienz und die gelebte Kultur im Inneren wie Äußeren. Die Dimensionen verhalten sich ähnlich wie bei den Kulturdimensionen, wie wir es in einem früheren Blog im Februar 2016 anhand der Kulturzwiebel darstellten. Der absolute Kern sind die Glaubenssätze und sie bestimmen über die Werte, die Einstellung und letztlich das Verhalten. Verhalten kommt von Haltung und ist entscheidend bei jedem Team-Mitglied eines Projektes.

 

Die Weisheit der Führung

Gute Führungskräfte werden demnach nicht nur die Skills im Auge behalten, sondern auch welche Persönlichkeit er an welchem Platz eines Projektes einsetzt. Die entsprechenden Fähigkeiten sich anzueignen, Persönlichkeiten einzuschätzen, sind nicht so schwer. Es geht immer darum, das Potential für eine stabile Resilienz auf die Spannungsfelder zu entdecken, um dann demgemäß die Person einsetzen zu können.  Der Aufwand vorher sich weiterzubilden, ist im Nachhinein die günstigste Lösung. Die Zahl der gescheiterten Projekte wegen dieser Spannungsfelder ist enorm und wie bereits im aktuellen Newsletter mit Studien belegt.

Lernen Sie bei initialen Meeting für Projekte Ihre Teilnehmer richtig einzuschätzen. Dazu steht Ihnen die Manager University zur Verfügung, Ihre ureigenen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale weiter zu entwickeln. Dazu benötigen Sie nur einen starken Partner, der alle Bereiche der Persönlichkeitsentwicklung und fachbezogenen Wissensvermittlung unter einem Dach anbietet.

Dieses Weiterbildungskonzept bieten wir mit unserem Bildungskonzern 5D GmbH. Drei Säulen unter einem Dach unterstützen Sie nach dem 360 Grad Prinzip:

 

MANAGER INSTITUT – MANAGER University – PROTRANET

Ergänzen Sie und lassen Sie sich Synergien aufzeigen.

 

 

Ihr O.H.

PS: Eine qualifizierte Beratung ist für uns selbstverständlich und wenn es um Persönlichkeitsentwicklung geht ist Diskretion zudem selbstverständlich. Rufen Sie uns an unter #### #### ## ## und wir geben Ihnen das “Wissen für die Wirtschaft” in die Hand.

 

 

Kommentar schreiben