Eine Provokation? Aber Tatsache ist, dass Mitarbeiter genau das tun. Wie? Die im letzten Newsletter beschriebene Gallup-Studie ermittelte, dass die größte Zahl der Mitarbeiter dies durch innere Kündigung tun.

Weithin unterschätzt ist eine innere Kündigung bereits ein immenser Wirtschaftsfaktor. Der Schaden soll weit über 100 Millionen Euro liegen. Doch neuere Studien gehen davon aus, dass dies weit untertrieben ist, denn wer kann das Potential messen, welches wann und wo verloren gegangen ist? Betroffen sind ja nicht nur diejenigen, die durch innere Kündigung verlustintensiv sind, sondern zum Beispiel auch Mitarbeiter, die durch erhöhte Krankheitsfälle produktive Zeiten kosten. Eine weitere Gruppe betrifft Mitarbeiter, die durch falsche Führung in die Mühle der Kollegen-Aversionen geraten und sich daher nur bedingt auf die wichtigen kreativen Prozesse einlassen können.

Ein weiterer Faktor ist das stille multilaterale Mobbing, (nachfolgend smm genannt), ein zunehmend gefährliches Phänomen. Die Auswirkungen können Mitarbeiter in den Abteilungen mehr beschäftigen als das eigentliche Tageswerk.

Im Gegensatz zum „regulären gewöhnlichen“ Mobbing bringt das stille multilaterale Mobbing (smm) eine Dauerbelastung für alle Beteiligten und deren Abteilungen. Dazu ist es schwer wahrnehmbar, kaum analytisch einzugrenzen und selten werden Maßnahmen oder ein Coaching zur Lösung angesetzt. Der meist genutzte Lösungsansatz ist, die Situation laufen zu lassen bzw. auszusitzen. Diese zu identifizieren ist in vielen Situationen eine zu komplexe und mit Tretminen bepflasterte Aufgabe. Niemand will da in ein Wespennest stechen. Doch das Ausmaß der Effekte kann ganze Abteilungen lähmen, das volle Potential in ein Projekt zu bringen.

Nicht immer ist das Resultat eine innere Kündigung

Die Betroffenen in einer stillen multilateralen Mobbing-Situation lassen sich in drei Kategorien aufteilen:
1. Diejenigen mit „ständigen stillen Vorbehalten“
2. Diejenigen mit „ständigen offenen Vorbehalten“
3. Diejenigen, die innerlich bereits Abstand genommen haben (die innere Kündigung)

Die letztgenannte Gruppe (3.) hat meistens kaum noch ein offenes Ohr für einen Wandel und ist damit nicht mehr erreichbar für einen Change zu einem hinreichenden „Commitment“. Die Wahl zwischen tatsächlicher Kündigung oder dem Aussitzen über die Jahre hinweg ist meist ökonomisch begründet. Die Leistung liegt bei etwa 40 bis 60% des eigentlich möglichen Potentials und hat so Auswirkungen auf das ganze ökonomische System eines Unternehmens. Dr. Jörg Knoblauch, von der gleichnamigen Unternehmensberatung, bezeichnet diese Mitarbeiter als C-Mitarbeiter und Google sagt von sich, dass sie keinen einzigen C-Mitarbeiter im Unternehmen haben. Die Gründe für solcherart Mitarbeiter liegen in den vorausgehenden Stadien, die es zu vermeiden gilt.

Damit kommen wir zur Gruppe 2. Sie sind häufig in der Cafeteria anzutreffen und haben Schlüsselfunktionen, wenn es um die interne Nachrichtenübermittlung von Defiziten geht. Je nach Engagement sind sie besser oder schlechter über alle fragwürdigen Vorgänge und Gerüchte informiert und verbreiten diese meist zur eigenen Erbauung. Am oberen Ende der Skala sind sie dazu äußerst feindlich gegenüber Kollegen eingestellt und trauen nur wenigen Gleichgesinnten. Kurz nach der Einstellung erschienen sie noch als umgängliche freundliche Wesen. Doch nach und nach änderte sich ihre innere Haltung zum Unternehmensalltag. Die Trigger liegen in denselben ungelösten Gründen, wie für die nächste Gruppe, die 1. Diejenigen mit „ständigen stillen Vorbehalten“.

Sie sind die stillen Wasser, die aber in Bezug auf ihr Commitment Kompromisse geschlossen haben und daher kaum auffallen. Sie tragen ihre Bedenken innerlich gegenüber Vorgesetzten-Verhalten und Unternehmenskultur aus, sind damit beschäftigt und rauben ihnen so Zeit und Kraft, das volle Potential in das Tageswerk zu bringen. Meist sind hier Schuldgefühle im Spiel, die zu weiterer Verunsicherung führen.

Schadensbegrenzung
Im Gegensatz zur Gruppe 3 ist bei den Gruppen 1 und 2 noch die Chance zu einem Wandel vorhanden und kann produktiv umgesetzt werden. Bei über 100 Millionen jährlichem Schaden durch diese Gruppen ist es mehr als Zeit, sich darüber Gedanken zu machen, was die Hintergründe und die Lösungen sind.

Bei allen Studien wird dazu eines klar, schaut man sich die Kette der Direktive an, ist die oberste Ebene letztlich verantwortlich, denn diese hat die Unternehmenskultur vorgegeben. Zur Kultur eines Unternehmens gehört nun mal auch der Umgang mit den Mitarbeitern und der pflanzt sich über die hierarchische Leiter fort bis zum untersten Glied. Der im Volksmund gebräuchliche Vergleich: „Der Fisch fängt immer vom Kopf an zu stinken“ ist ein treffender Spruch, doch gegenüber den eigentlichen Wirkungskreisen sind viele Führungskräfte kaum aufgeschlossen. In diesem Wirkungsfeld ist jedoch immer die letzte Stufe der Auslöser, womit wir beim direkten Vorgesetzten sind. Er ist der Verantwortliche für seine Mitarbeiter und auch für deren Haltung. Dieser Zusammenhang wird auch durch Studien gestützt, die sich mit den Kündigungsgründen von Mitarbeitern beschäftigen. Zu 95% wird angegeben, dass der Ausscheidungsgrund im Zusammenhang oder in einem Vorfall mit dem direkten Vorgesetzten liegt.

Die Chefs sind der entscheidende Schlüssel für das Potential eines Mitarbeiters. Vernachlässigt dieser die komplette Profession eines Mitarbeiters zu berücksichtigen, züchtet er sich unter Umständen X und Y heran, die dann oft als Z und gerade noch geduldete Mitarbeiter enden.
Eine komplette Profession umfasst drei Bereiche:

• Die persönliche Rolle, Haltung und Kompatibilität mit den Herausforderungen und Umgang mit Aversionen
• Die Umgebungsvariablen in einem Unternehmen und deren Kompatibilität in Bezug auf die Skills der Person
• Die Rolle als Mitarbeiter und die mitgebrachte und antrainierte Kompetenz und deren Kompatibilität in Bezug auf das Unternehmen

Professions-Analyse fängt bei der Führungskraft an
Führungskräfte sollten wissen, dass dies einen fein abgestimmten Balanceakt erfordert. Die drei Professionsbereiche bei einer Mitarbeiter-Potential-Analyse zu berücksichtigen und unter einen Hut des Profession-Coaching zu bringen, ist nicht mit einem Gespräch über Zielvereinbarungen zu leisten. Woher kommt die Coaching Kompetenz dazu?

Führungskräfte, die wirklich das volle Potential ihrer Mitarbeiter freisetzen wollen, müssen sich selbst auch in Coaching Qualifikationen weiterbilden. Coaching Skills sind heute eine nicht mehr zu vernachlässigende Anforderung an die Führungsqualität. Sie dürfen in keinem Weitbildungskonzept mehr fehlen.

Eine Runderneuerung eines Führungsstils ist bei Führungskräften längst überfällig. Das MANAGER INSTITUT bietet für diese Maßnahmen eine ganze Reihe Beratungen, Seminare und Workshops zur Persönlichkeitsentwicklung auch im Bereich Coaching an.

Nutzen Sie unsere Tools, um Ihre Tools auf den neuesten Stand zu bringen, rufen Sie unsere Berater an, die helfen Ihnen gerne, Ihren bisherige Status zu evaluieren und ein entsprechendes Maßnahmenkonzept an Weiterbildung zusammen zu stellen.
Im nächsten Blog („Wie werde ich ein besserer Chef“) werden wir auf die drei Dimensionen der Profession näher eingehen und wie diese in Wechselwirkung zur Alltags-Umgebung und der Kultur in einem Unternehmen stehen.