Wussten Sie, dass beinahe 75 % aller synergetischen Projekte in der Zielführung scheitern? Es scheint, als ob uns das Thema Synergien nicht los lässt, wir aber weitgehend die Tragweite der Gesetzmäßigkeiten einer angestrebten Synergie außer Acht lassen. Viele der Synergien enden in einem Zusammenschluss, der gewaltsam zusammengeführte Prozesse zur Folge hat. Die Nebenwirkungen, die bei meist unter Zeitdruck und oftmals schlecht vorbereiten Synergien entstehen, sind verheerend für die Mitarbeiter. Das Ergebnis sind Desintegration und Isolation.
Human Resources Manager wissen um die Nebenwirkungen jeglicher Umstrukturierung und fürchten jedes anrollende Change-Projekt. Ein Synergie-Projekt ist dann aus der Sicht des Personalmanagement der Anlass, über Panik nachzudenken. Sie denken, das ist übertrieben? In aktuellen anonymen Umfragen zu diesem Thema bekennen die Führungskräfte jedoch Farbe.
Frägt man nach dem Grund, sind es die unwägbaren Nebenwirkungen einer Synergie, die beinahe alle Beteiligten dabei ereilen. Tatsache bleibt, eine Synergie, zum Beispiel ein Zusammenschluss von vorher zwei unabhängigen Unternehmen, ist ein sehr tief gehender Einschnitt in die Kultur jeder beteiligten Seite, eine Art Operation an zwei offenen Herzen gleichzeitig.
Studien zeigen dabei auf, dass die formalen Herausforderungen meistens die Treiber sind, da man in den Zentralen die Planung und das zu erwartende Ergebnis natürlich an den Zahlen festmacht. Wirtschaftliche Überlegungen liegen den meisten Synergien zugrunde und sind damit auch der Anlass zu fast allen dazu gehörigen Change-Prozessen. Human Ressources werden noch weitgehend als Ressource betrachtet, aber langsam begreift man in den Zentralen, dass genau bei den Mitarbeitern und Führungskräften die tatsächlichen Change-Prozesse stattfinden.
Die Kernkompetenz für einen Erfolg sind nicht die Fähigkeiten oder der Sachverstand bei den Prozessen, sondern liegt direkt bei den Beteiligten und deren Kommunikation. Wird der Schwerpunkt bei einem synergetischen Change-Prozess auf die Kommunikation gelegt, verdoppeln sich die Chancen für einen Erfolg. Dass die Kommunikation eine große Rolle spielt und damit vor allem bei komplexen Projekten Chefsache sein muss, wissen die erfahrenen Market-Leader.
Die erste Frage, die sich aufwirft:
Haben Führungskräfte ein klares Bild ihrer eigenen Kommunikations-Modelle?
Spielt die Kommunikation nicht nur in den Abläufen der Management-Deklination eine Rolle, sondern wird sie auch durch kulturelle Modelle getragen?
In unserem letzten Newsletter stellten wir das 4C Modell als gelungene Ausgangsbasis für eine erfolgreiche Synergie vor. Die 4C bieten die Grundlage zu einer Potentialentwicklung in Bezug auf Synergetik. Ebenso als Ausgangspunkt um ein bestehendes System darauf hin zu untersuchen, ob dieses überhaupt für eine Synergie mit einem fremden System bereit ist.
Neben diesen Möglichkeiten der Untersuchung bietet das Modell aber auch die Tools, um Synergien im Bereich der Kommunikation zu steuern.
Sie sind auch ein starker Ansatz, um Perspektiven für die Synergien zu entwickeln. Die Auseinandersetzung von Führungskräften mit den Ansätzen kann nicht nur synergetische Potentiale hervorbringen, sondern sich auch im Führungsverhalten kulturtreibend auswirken. Die detaillierten Erläuterungen zu diesen 4C finden Sie in unserem letzten Blog.
Entscheidungsfindung braucht Kultur
Um diese Tools der Analyse und Entscheidungsfindung für Synergien nun einsetzen zu können, kommt dem Verständnis von Unternehmenskultur eine große Bedeutung zu. Die Kommunikations-Modelle stellen die Ausgangsbasis dar, aber die Perspektive der aktuellen Kulturanwendung im Unternehmen spielt eine ebenso große Rolle. Nur wenn die Hausaufgaben im Bereich der Kulturentwicklung gemacht wurden, können auch die synergetischen Prozesse in vollem Umfang wirksam werden.
Ein Beweis dafür liefern kulturstarke Unternehmen, die mit ständigen Innovationen bis hin zu ihrer meist disruptiven Markführerschaft auffallen und deren Kulturmodell meist gleichermaßen populär ist. Apple und Google sind Vertreter dieser Gattung. Die Perspektive von angewendeter Kulturgestaltung bestimmt oft, wie gut ein Team aufeinander eingespielt ist und dabei zu Höchstleistungen fähig gemacht wird.
Hart ausgedrückt bedeutet dies: Ohne Kultur bestimmen die Friktionen in einem Team die Ganggeschwindigkeit bei innovativen Vorhaben. Noch stehen in den meisten Unternehmen eher die Sachthemen selbst oder der Zwang zu Maßnahmen des direkten zahlenorientierten Unternehmensalltags im Vordergrund. Programme und Prozesse scheinen wichtiger als diejenigen Faktoren, die einen friktionslosen Prozess überhaupt möglich machen.
Eine tradierte Fehlentwicklung, besonders in den deutschen Konzernen, hervorgerufen durch den Erwartungsdruck der Shareholder und des isolierten Ertragsdenkens. Deshalb stellen professionelle Berater, wenn sie den langfristigen und nachhaltigen Erfolg für ein Unternehmen im Auge haben, meist zuerst eine Klärung der Beziehungen an den Beginn eines Synergie-Vorhabens. Bei einem Zusammenschluss bedeutet dies, die kulturellen Synergien zuerst in einem Team zu bearbeiten, bevor über prozessuale Synergien nachgedacht wird.
Kommunikation ist der Anfang von allem
In Zeiten der zunehmenden Digitalisierung und das Arbeiten mit 4.0 verdrängt die tradierten Führungsstile der deutschen Wirtschaft zunehmend von den Spitzenpositionen. Dies geschieht nicht plötzlich, sondern schleichend und noch werden die Gründe eher in den betriebswirtschaftlichen Faktoren, wie einer zu langsamen Optimierung von Prozessen gesucht. Industrie 4.0 bedingt Führen 4.0 und der hauptsächliche Unterschied ist eine veränderte Führungskultur. Die Schnittstelle zu den digitalen Anwendungen und vor allem zu den Auswertungen ist der Mensch und das Mittel ist eine stärker an den Unternehmenszielen ausgerichtete Kommunikation.
Der Experte in Sachen Digital Leadership ist Andreas Otterbach und er drückt es drastisch aus. Er geht davon aus, dass die neuen digitalen Architekturen den Mitarbeiter und seine Skills viel stärker in den Vordergrund rücken als bisher und damit zu dem erfolgsentscheidenden Faktor werden lässt. Otterbach beobachtet, dass vor allem im kleineren Mittelstand dies besser funktioniert, da eine höhere Transparenz und Geschwindigkeit beim Informationsfluss besteht.
Kommunikation ist längst ein eigenständiger Bereich geworden, der sich zunehmend professionalisiert hat. Dazu gehören Feedback- und Fehlerkultur, sowie die Kultur der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP).
Der Unterschied zwischen Market-Leader und Mitschwimmer
Welche drastischen Veränderungen in einer Vorwärtsentwicklung eines Unternehmens beobachtet werden können, wenn sich die Kommunikation professionalisiert, ist immer wieder erstaunlich. Dies macht den Unterschied aus, zwischen Market-Leader und Unternehmen, die nur einen kleinen Teil vom Kuchen haben. Dass eine gezielte Kommunikationskultur den Ausgangspunkt und den tragenden Faktor für eine marktfähige Unternehmenskultur darstellt, haben wir in diesen Ausführungen noch gar nicht betrachtet.
Erfolgreiche Marken verkaufen heute keine Produkte mehr, sondern Kultur und Service und dies hat seine Grundlage in einer strategischen Ausrichtung auf diese Werte. Den Anfang machen sollte man hier bei der eigenen Kommunikation. Greifen wir beispielsweise die Feedback-Kultur heraus. Fragen Sie sich, wie Sie mit Feedback umgehen. Woher bekommen und geben Sie relevantes Feedback und bieten diese Feedbacks prozessbezogene Antworten, die geeignet sind, Verbesserungen zu fördern? Was ist also ein relevantes Feedback und dazu möglichst noch kurz? Kennen Sie das Minuten-Memo-Management von Kenneth Blanchard? Ein leider vergriffenes Buch, das nur über Feedbackkultur mit praktischen Ansätzen handelt. Doch auch das Angebot an Feedback-Tools ist heute beinahe unüberschaubar.
Den besten Weg, wenn es um Kommunikation geht, sehen wir in einer direkten Kommunikation. Präsenzseminare sind dabei durch nichts zu ersetzen. Holen Sie sich die Kompetenzen der aktuellen Kommunikationskultur, die sich inzwischen weiter professionalisiert hat, vom MANAGER INSTITUT in Ihre Prozesse. Die Berater des MANAGER INSTITUT helfen Ihnen gerne, die für Sie relevanten Kommunikations-Angebote auf Ihre Bedürfnisse hin zu filtern. Wählen Sie ein Modul aus 300 Angeboten in 18 Unternehmensfeldern. Sichern Sie sich den Wettbewerbsvorteil durch “Bildung für die Wirtschaft”.