Der Titel könnte für manche sicherlich einen Bezug zur gegenwärtigen Situation bedeuten, so gespalten ist inzwischen die öffentliche Meinung. Ist der Lärm der Lockdown oder die Diskussionsorgie, wie es Merkel ausdrückte.  

Corona zwingt uns zu entschleunigen und wirft uns auf uns selbst zurück. Psychologen sagen, jetzt zeigt sich wo eine gesunde Unternehmens–Kultur vorhanden ist oder wo Geschwindigkeit alles war. „Substanz nennt man, was einen Grund zum Feststehen ergibt,“ so sagt es uns ein altes Zitat.  

Viel Lärm um Nichts? Das mag bei vielen tatsächlich an die Situation erinnern. Doch hierbei handelt es sich auch um einen Titel, ein Stück von William Shakespeare. Der Charakter des Stückes ist, das Leben aufzuzeigen mit seinen Tragödien, die sich dabei oftmals als Mischung von Missverständnissen, Missgunst und Trauerspiel erweisen. Die Reichweite dieser Tragödien ist enorm, aber die Auslöser sind oftmals kleine Verzerrungen der Wirklichkeit. Kleine Missverständnisse können große Folgen haben. Ein kleines Ruder kann einen riesigen Tanker lenken. Kleine Fehler haben manchmal große Auswirkungen. Dies wird uns insbesondere in dieser Zeit des Corona-Abstandes und Maskentragens umso mehr bewusst.  

Im aktuellen lesenswerten Newsletter beschäftigen wir uns mit Fehlern und der Kultur wie in Deutschland mit Fehlern umgegangen wird und umgegangen werden sollte. Eines wurde beim Erstellen des Artikels deutlich. 

 

Nein, das geht nicht! 

Tatsächlich benehmen wir uns, wenn es um Fehler geht immer noch wie Eltern gegenüber Kindern und dies sogar nach dem autoritären Erziehungsmodell des vorigen Jahrtausends. Doch schon 1990 etablierte sich ein neuer Stil, der sich sogar in unseren gesetzlichen Regeln widerspiegelt. Unsere Kinder lassen wir inzwischen mehr sich über heterogene Erziehungsmodelle entwickeln und wenden Autoritativ–Stile wie Verständnis, klare Erwartungen, offene Kommunikation und Förderung von Selbständigkeit an. Wir versuchen den Ursachen von Fehlern nachzuspüren und auf keinen Fall Schuldige anzuprangern.  

Im Management scheint es immer noch genau das Gegenteil zu geben. Warum hält sich das Modell der Schuldzuweisung hartnäckig im Management? Es kommt regelmäßig auch in der Öffentlichkeit zu Diskussionen bezüglich der Schuld. Doch Schulddiskussionen sind rückwärtsgewandt und bieten keinerlei Grundlage zur Lösung eines Problems, das dazu meistens zeitnah und dringend einer Lösung bedarf. Oftmals werden Kräfte für die Schulddiskussion aufgebracht, die im Nachhinein der Lösungsfindung fehlen. Es kommt zu Zersetzung von Teamgeist und der Glaube an ein gutes Projekt geht oftmals verloren.  

Finden Schuldzuweisungen in Ihrem Unternehmen statt, sollten Sie sehr genau hinhören, denn dies ist ein Indiz für eine kommende Krise für Ihre Projekte oder Ihr Unternehmen. Wie ein Frühwarnsignal sollten Sie sehr genau darauf achten, welche Kultur sich im Umgang mit Fehlern etabliert hat.  

 

Und wer ist der Schuldige? 

Unser Management ist so von Schuldzuweisungen durchdrungen, dass sich daraus schon ein satirischen “Phasenmodell” entwickelt hat, welches in manchen Kantinen sogar ausgehängt wurde. Es nennt sich „Die sechs Phasen eines Projekts“: 1. Begeisterung, 2. Ernüchterung, 3. Panik, 4. Suche nach dem Schuldigen, 5. Bestrafung eines Unschuldigen, 6. Auszeichnung eines Unbeteiligten. 

Sollte diese Karikatur in Ihrem Unternehmen irgendwo zu finden sein, können Sie davon ausgehen, dass Ihre Unternehmenskultur bereits beschädigt ist. Sie benötigen dringend eine Erneuerung der allgemeinen und der Fehler-Kultur.  

Die Desintegration durch vernachlässigter Fehlerkultur wird weitgehend unterschätzt und die Symptome selten mit diesem Thema in Verbindung gebracht. Isolation, Vertrauensverlust, ängstliches Verhalten, Katastrophenphantasien oder Vermeidung von Verantwortung, dies sind alles Frühwarnsignale oder bereits feste Bestandteile des Verhaltens. Beobachten Sie, dass Mitarbeiter sich absichern, indem sie nicht das Risiko eingehen möchten in die Nähe eines möglichen Fehlers zu geraten? Wird hier nicht eingegriffen, erreicht das Unternehmen schnell die nächste Phase.  

 

Die Ritualisierung 

Was man nicht los wird, wird integriert. Dies führt zur Konsolidierung von kontraproduktiven Ritualen, die jeder akzeptiert aber kaum mehr jemand hinterfragt: „So macht man das bei uns“.  

Dabei entwickelt sich im letzten Schritt dann auch eine Phase, in der das Ende einer Karriere dadurch besiegelt wird, dass eine bestimmte Fehlerhäufigkeit im Zusammenhang mit der Person auftritt. Der Verstoß aus dem Unternehmen desjenigen ist dann meistens schon allen klar, man wartet nur noch auf das entsprechende Signal im Ritual. In jedem Unternehmen gibt es Listen von Fehlern, die meisten haben sie im Kopf, einige wenige können jeden Fehler repetieren, der jemals von jemanden gemacht wurde. Die Liste an sich ist nicht verkehrt, doch sie sollte völlig anders gehandhabt werden. 

 

Machen Sie aus der Liste der Fehler einen Report 

Eine Liste der Fehler zu erstellen kann hilfreich sein, nur müsste sie erheblich zu einem Report erweitert werden. Dies kann eine Innovationsrakete werden, aber funktioniert nur, wenn Sie vorher einen wesentlichen Schritt beherzigen. Der Chef muss sich zu den Personen stellen, die den Fehler begangen haben. Diese Entlastung ist der Anfang für eine optimale Kultur des Umganges und öffnet die Herzen und das Hirn für kreative Prozesse. Der Fehler-Report, der dann entstehen sollte, muss allerdings anders aussehen, als es die meisten annehmen würden. Hier ein paar Gedanken, wie solch ein Fehler–Report aussehen könnte: 

1. Entwickeln Sie eine Graduierung (0 bis 10, Noten, Zutreffen oder Einflussschwere) für jeden der nachfolgenden Faktoren, der eine Bewertung erlaubt. 
2. Jeder Fehler wird genannt, er bekommt einen Titel, es werden JEDOCH keine Namen erwähnt und die Schuld am Fehler trägt das Unternehmen als Ganzes. Dies wird so explizit ausgewiesen. 
3. Die Benennung des Fehlers findet rein sachlich statt. Was wurde getan, was war die Folge und zu welchem Ergebnis führte das. 
4. In welchem Kontext fand der Fehler statt. Die meisten Fehler passieren im Zusammenhang mit bestimmten situativen Vorgängen, die den Fehler begünstigen. Es finden ständig Fehler statt, die meisten werden einfach nicht entdeckt oder finden in einem günstigen Umfeld statt das den Fehler kompensiert. 
5. Sehen Sie den Fehler als Endresultat einer Kette von Maßnahmen. Erörtern Sie, welche Prozesse auf dem „Weg zu dem Fehler“ durchgeführt wurden. Dabei geht es nicht darum, diejenige Maßnahme herauszufinden die eventuell den Fehler begünstigte, sondern dem Bemessen des Einflusses. Nutzen Sie die eigene Graduierung. 
6. Lassen Sie die äußeren Umstände einfließen, wie Zeitfaktoren und die Unternehmens- und die Mitarbeitersituation. 
7. Aus den vorstehenden Fragen sollte sich am Ende ein Zahlen-Katalog herauskristallisieren, der folgende Fragen beantwortet: 
   1. Kann solch ein Fehler vermieden werden? 
   2. Wenn nicht, wo muss das Unternehmen nachbessern, um die Toleranz gegenüber solch eines Fehlers zu erhöhen und wie soll das umgesetzt werden? 
   3. Welche Maßnahmen könnten das Auftreten solch eines Fehlers kompensieren? 
   4. Was benötigen Mitarbeiter, um solch einen Fehler frühzeitig erkennen zu können oder sogar vermeiden zu können? 
   5. Welche Lehren zieht das Unternehmen in Bezug auf die Führungskultur aus dem Fehler? 

Der richtige Umgang mit Fehlern lässt die Angst vor Vorwürfen und Schuldzuweisungen sinken. Mitarbeiter müssen nicht mehr all ihre Aufmerksamkeit und Handeln auf die Vermeidung von Fehlern oder das „nicht entdeckt werden“ verwenden. „Ich will hinterher keinen Ärger bekommen“. Angstfreie Mitarbeiter gehen Risiken bei den Initiativen ein und fühlen sich sicher, bei einem Misserfolg keinen Ärger zu bekommen.  

W. Atkinson, ein US-amerikanischer Psychologe, der im Bereich der Verhaltens- und Motivationspsychologie forschte, sieht zwei Verhaltenskomplexe: Jemand ist von der “Hoffnung auf Erfolg” motiviert oder sucht primär die “Vermeidung von Misserfolg”. Das nachfolgende Verhalten ist immer gleich, man verhält sich immer so, dass man keine Strafen und andere unangenehme Folgen riskiert.

 

Keine Kultur ist auch eine Kultur 

Der Umgang mit Fehlern und die Etablierung einer Kultur der Motivation ist Chefsache, soviel ist den meisten klar, doch dass dies aktiv angegangen werden muss und je länger man wartet, umso so mehr ritualisieren sich die Verhaltensweise automatisch, scheint vielen Chefs nicht klar zu sein. So steht die Einsicht wieder einmal an erster Stelle und es kann nur ausdrücklich betont werden, fangen Sie an, Kultur im Unternehmen als das zu betrachten was es ist: Der Innovationstreiber Nummer Eins. Innovation blüht auf Fehlerkultur auf, so wie eine Rose im Misthaufen am besten gedeiht. Arbeiten Sie an Ihrer Persönlichkeit, suchen Sie einen Coach oder eine Beratung.  

Wir bieten Ihnen den Rahmen, aktiv werden müssen Sie. Rufen Sie uns an, wenn Sie den ersten Schritt gehen möchten: 0800 3060303.