Verlustpotenziale beim Wissenstransfer minimieren

geschrieben am: 24.06.2016 von: Oliver Haberger

Im vorherigen Blog beschäftigten wir uns eingehend mit dem Gallup Konzept des Q12. Die Nutzung solcher Tools ist jedoch davon abhängig, in wie weit Weiterbildung in einem Unternehmen tatsächlich nicht nur bewusst wahrgenommen und organsiert wird, sondern wie Weiterbildung als konzeptionelle Strategie aus der Sicht des Unternehmensfortschrittes umgesetzt wird. Für die Innovationskraft in einem Unternehmen spielt das Konzept selbst also eine wichtigere Rolle, als die Inhalte. Wir alle kennen den Spruch: Der Ton macht die Musik. In der Weiterbildung ist es das Konzept, was selbst kleinsten Maßnahmen zur Durchschlagskraft verhilft.

Das größte Hindernis ist dabei der zunehmende Verlust von Informationen auf dem Weg des Wissens. Angefangen von einem Urheber, über die Aufbereitung zum Dozenten, von diesem zu den Teilnehmern und von diesen in die innerbetriebliche Praxis. Am Ende dieses Wissenstransfers und als das wichtigste Ziel, steht die betriebliche Anwendung. Selbst wenn ein Seminar tatsächlich weitgehend verinnerlicht wurde, es zählt nur, was davon in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden kann. Dazu kommt, nicht alles, was auf Seminaren weiter gegeben wird, ist auch im jeweiligen Unternehmensalltag nützlich.

Seminarinhalte sind nicht spezifisch auf eine Situation zugeschneidert, sondern sollen allen Teilnehmern gleichermaßen und bestmöglich dienen. Einzelne vermittelte Kompetenzen können für den einen oder anderen in dessen betrieblicher Situation im Nachhinein überflüssig sein.
In unserem letzten Newsletter beschäftigten wir uns eingehend mit der Problemstellung des Wissenstransfers. Doch wie sieht eine Lösung aus? Hierzu sind ein ganze Reihe Parameter zu berücksichtigen, die aus der jeweiligen betrieblichen Weiterbildungspraxis herrühren. Folgende Fragen sind dabei zielführend, aus den Antworten diejenigen Parameter in konzeptionelle Strategien umzusetzen. Die Fragen gehen natürlich davon aus, dass bereits auf Weiterbildungsmanagement gesetzt wird.

  • Gibt es ein Qualitätsmanagement bei der betrieblichen Weiterbildung?
  • Ist die Organisation der betrieblichen Weiterbildung systemisch aufgestellt?
  • Wird ein ganzheitlicher Ansatz bei der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes verfolgt?
  • Sind die bestehenden Durchführungsmaßnahmen bereits konzeptionell aufeinander aufbauend?
  • Wurde eine gezielt quantifizierte Qualitäts- und Erfolgskontrolle transparent umgesetzt?

Die Fragen lösen bei dem einen oder anderen Skepsis aus, ob denn Weiterbildungsmanagement bei einer kleineren Unternehmung mit ein paar Dutzend Mitarbeitern überhaupt nötig ist. Diese Skepsis ist zwar verständlich, widerspricht aber den Grundsätzen des nachhaltigen betrieblichen Wirtschaftens. Jede einzelne angesetzte Maßnahme bindet so viele Ressourcen, dass eine eingesparte oder besser zugeschnitte Maßnahme den Aufwand eines Weiterbildungsmanagements immer rechtfertigt. Die Fragen beziehen sich auch nicht auf eine Größenordnung, sondern sind allesamt Fragen der Qualität, inwieweit Weiterbildungsmanagement durchgeführt wird, gleichwohl von einem Geschäftsführer/Weiterbildungsmanager oder einer ganzen Abteilung mit dem Thema.

Zu jeder einzelnen Frage lassen sich nun eine ganze Reihe Tools zur Verifizierung, Analysemethoden und Managementmaßnahmen erstellen, die mehr oder weniger in Ihrem Ergebnis quantifiziert werden können und damit messbar werden und einen Vergleich ermöglichen. Wichtiger jedoch ist die Auseinandersetzung zuallererst mit der Analyse des bestehenden Rahmens für den Wissenstransfer. Das wiederum sind ganz einfache Fragen:

  • Wer bringt neues Wissen ins Unternehmen?
  • Auf welchem Weg gelangt neues Wissen ins Unternehmen?
  • Was geschieht mit dem Wissen, nachdem es angekommen ist?
  • Wie wird Wissen in der betrieblichen Praxis implantiert?
  • Wie ist das Verhältnis des Aufwands zum tatsächlich genutzten Wissen?
  • Was hat Wissen für eine Halbwertszeit im Unternehmen?

Wenn von einem frisch zurückkehrenden Seminarteilnehmer noch 10% mit an den Arbeitsplatz gebracht werden, wie viel davon wird betrieblich umgesetzt? Studien sprechen hier von nochmals 10% der tatsächlichen aufgenommen 10% an Inhalten. Die Rechnung zeigt auf, letztlich ist es in diesem Fall eventuell nur noch 1% des dozierten Volumens. Um nun die 99% erfolgreich zu erobern, ist ein immenser Kraftakt nötig, der scheinbar in keinem Verhältnis zum Aufwand steht. Doch dies trügt. Was keiner für möglich hält, situativ gestaltete und konzeptionell modulare Trainingsblöcke können hier einen wesentlichen Unterschied machen.

Moderne Seminare sind inzwischen nicht mehr ein Abklatsch der Erinnerung aus Schulzeiten. Vorn der Lehrer und alle horchen – hoffentlich – zu. Heute ist nachhaltige Interaktion auf allen medialen und Sinnes-Kanälen gefragt. Die Aufbereitung des Stoffes ist nach Neurogesichtspunkten gestaltet. Rollenspiele bringen soziale Kompetenzen und Führungsqualitäten ins Spiel. Die jüngsten „Classroom Company-Simulationen“ gehen noch ein Stück weiter und lassen sich zur Optimierung von Prozessen heranziehen. Dies ermöglicht zum ersten Mal auch Schnittstellenkompetenzen gezielt zu schulen. Wir werden uns im nächsten Blog mit Simulationen, der innovativsten Form der Wissensvermittlung beschäftigen.
Alle weiteren Möglichkeiten hier aufzuzählen würde den Rahmen bei weitem sprengen, denn inzwischen ist die Disziplin des Wissenstransfers zu einer Fachkompetenz geworden.

Das Manager Institut hat in diesem Bereich von den Anfängen die Entwicklungen nicht nur beobachtet, sondern auch mitgestaltet. Heute partizipieren Sie von unserem Wissenstand und können durch gezielte Beratung Ihre Konzeption passgenau für Ihr Unternehmen umsetzen. Der verlustarme und optimierte Wissenstransfer wird Sie auf den nächsten Level im Wettbewerb bringen.

Rufen Sie unsere Weiterbildungsberater an und lassen sie sich das modulare Konzept der Weiterbildung erklären.

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