Lernen Führungskräfte schwerer?

geschrieben am: 13.04.2017 von: Oliver Haberger

Selbstverständlich nicht, aber man könnte annehmen, dass vielen, wenn es um das Lernen neuer Inhalte und Sachverhalte angeht, ein innerer Widerstand nicht unbekannt ist.
Es ist eine alte Leier: Weiß man viel und hat viel Erfahrung gesammelt, nimmt die Bereitschaft für Neues rapide ab (überdimensioniertes Erfahrungsvertrauen). Meist ist das neu zu gewinnende Wissensgut in Fragmenten bereits dem bestehenden Wissen so ähnlich, das die limbischen Marker das berühmte „Kenn ich schon“ signalisieren.
Doch es gibt Menschen, die „Neues“ auch immerwie „Neues“ betrachten. Sie gewinnen dadurch meistens neue Perspektiven, ohne das unbedingt bewusst zu steuern. Aus solchen neuen Betrachtungen entstanden die meisten Innovationen der Wirtschaft und sie sind der Motor für Entwicklungen.

 
Alle kochen mit Wasser? Falsch!

Einige kochen mit Annahmen. Wenn es konkret um Innovation geht, wird „über altes neu nachdenken“ weitgehend berücksichtigt und es werden eine ganze Reihe Kreativmaßnahmen eingesetzt, um neue Perspektiven zu gewinnen. Die Kreativwirtschaft lebt von derartigen kreativen Meetings und sprüht oftmals über von grenzüberschreitenden Ideen.
Leider laufen jedoch auch viele Kreative in eine Falle, die heißt: „Es reicht zu wissen, wo man suchen muss“. Was sonst kann der Grund sein, warum laut GFK 75% (2016) der Produkte am Markt scheitern. Wir wissen schon alles oder wir wissen, wo wir suchen müssen. Dabei vergessen wir, dass nur verinnerlichtes, in der Praxis angewendetes Wissen zu einer tragbaren und auswertbaren Erfahrungswelt führt. Im direkten Beziehungsverhalten versuchen wir weitgehend Erfahrungen nach wie vor als Grundlage zu nutzen. Dabei spielen die natürlichen Abwehrmechanismen und Vermeidungstaktiken, wie zum Beispiel durch eine Scheidung entstandene Verletzung, eine treibende Rolle. Wenn es jedoch um die berufliche Weiterbildung geht, sind wir hier leider nicht ganz so eindeutig.

 

Lernen scheint auch etwas weh zu tun.

 
Das Lernverhalten geht bei den meisten Führungskräften von einem Status quo aus, welches einer schlichten Annahme zum Opfer fällt. Der Annahme, dass man alles über ein Projekt wissen kann oder nur wissen muss, wo zu suchen ist. Die Lücken werden bei der Geschwindigkeit der geforderten Umsetzungen kaum noch wahrgenommen. Die statistischen Zahlen gescheiterter Projekten sind also auf ein großes Potential an Nichtwissen unter einer Maske vermeintlichen Wissens zurückzuführen. Es wurde angenommen „zu wissen“, wie es funktioniert.
Warum lernen Führungskräfte schwerer als der normale Mitarbeiter? Weil hohe Erfahrungswerte sie meist schon beim ersten Eindruck annehmen lassen „zu wissen“? Ganz so einfach ist es natürlich nicht. Wir dürfen nicht verlangen, dass Führungspersonen alles wissen sollten. Da wir in einem Zeitalter leben, in dem Wissen sich fortlaufend verdoppelt, ist es überhaupt unmöglich, alles zu wissen.

 
Wissen ist nicht gleich Wissen!

Wissens kann man dies Erfahrungswissen und kognitives Wissen unterscheiden. Erfahrungswissen, das sozusagen durch Erfahrung geläuterte Wissen, führen wir in unserem Langzeitgedächtnis. Demgegenüber steht das kognitive Wissen, welches gerade erst frisch auf der Leinwand erschienen ist. Dieses muss erst noch durch einige Erfahrungen hindurch und sich im praktischen Umfeld der Schnittstellen und Abhängigkeiten beweisen. Meistens durchläuft das kognitive Wissen hierbei einige Stadien der Veränderung. Diese Veränderungen führen dann zu einer ständigen Anpassung des kognitiven Wissens zu Erfahrungswerten, die sich in der Praxis dann auch bewähren können. Klingt einfach und doch wird weitgehend kognitives Wissen höher gehandelt als Erfahrungswissen.

 
Hat Ihr Weiterbilder Erfahrung?

Unter den Weiterbildungseinrichtungen gibt es nun eine ganze Reihe von Instituten, welche weitgehend kognitives Wissen weitergeben und sich jedoch als innovativer Weiterbilder darstellen. Dieses Wissen nützt wenig und kann lediglich zu Verirrung führen, auf dem neuesten Stand zu sein.
Die Folgen sind fatal. Klarer kann man es nicht machen. Der Ausweg ist weg von der puren kognitiven Auseinandersetzung mit Wissen und zurück zu den Erfahrungswerten. Doch wie kann man eine Weiterbildungsmaßnahme nach derartigen Kriterien beurteilen? Hierbei kann die genauere Recherche bezüglich der Weiterbildungsinstitute helfen.
Die Fragen sind am besten immer in Bezug auf die Praxiserfahrung der Dozenten zu stellen. In welchem Umfeld hat der Dozent denn Lösungen tatsächlich erarbeitet und umgesetzt? Ist der Unternehmensberater jemand, der kognitives, also theoretisches Wissen weitergibt oder ein erfahrener Praktiker? Diese einfache Unterscheidung kann der erste Schritt und die Basis sein, wenn es um die Wirksamkeit von Wissen geht.

 
Die praktische Anwendung sticht alles

Beim Manager-Institut haben Praktiker sowohl die Basis-Seminare als auch die Aufbau- und Fachseminare entwickelt. Jedes Modul ist nicht nur praxisbezogen, sondern hat seinen Ursprung in praktischen Erfahrungen. Sie können sich darauf verlassen, dass ein Dozent über Ihren Unternehmensalltag Bescheid weiß und nicht nur aufgesetztes Wissen weitergeben wird.
Sie verlassen das Seminar nicht mit einem mit Wissen überladenen Kopf und haben nach drei Tagen nur noch 10% parat, sondern Sie bekommen erfahrene Zusammenhänge aufgezeigt und anwendbare Tools mit auf den Karriereweg, welche Sie direkt anwenden können.
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