105 Milliarden Euro jährlich Verlust wegen schlechter Führung…

geschrieben am: 11.06.2017 von: Oliver Haberger

…schreibt die neue Gallup Studie. Eine dramatische Zahl, doch lassen Sie uns zuerst über die Fakten im Hintergrund sprechen. Unternehmen sind in dezidierten Aufgaben und Abteilungen organsiert; diese Segmentierung und Teilung ist normaler Unternehmensalltag. Daraus resultieren jedoch bekanntermaßen nicht nur eine bessere Fokussierung oder Optimierung, sondern auch Diskrepanzen zwischen den Abteilungen.

Eine Personalabteilung wird nicht gefragt, wenn es um strategische Personalentwicklung geht. Projektentwicklung und Buchhaltung sind oft konkurrierende Abteilungen und selbst Mitarbeiterführung und Weiterbildung wird wieder von unterschiedlichen Abteilungen durchgeführt.
Die starke Segmentierung der Prozesse in einem Unternehmen führt zu einer Reduzierung auf Prozesse und Ressourcen. Aus der Metaperspektive kommt diese Organisationsoptimierung trotz aller Vorteile, auch einer Spaltung der Zusammenarbeit der Mitarbeiter gleich. Die Reduzierung stellt zudem in der Regel die Optimierung der Prozesse in den Vordergrund und berücksichtigt kaum die Motivation der Mitarbeiter. Genau diese aber ist laut der Studie der eigentliche Treiber eines effektiven Prozesses.

Gallup Engagement Index 2016: Schlechte Chefs kosten die deutsche Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich

Die Folgen von innerer Kündigung, vor allem aufgrund schlechter Führung, kosten die deutsche Volkswirtschaft über 100 Milliarden Euro jährlich. Der Engagement Index von Gallup zeigt auch die Werte der dahinter stehenden Faktoren, zum Beispiel den Level des Verantwortungsbewusstseins. Dieser ist bei hoher emotionaler Bindung an das Unternehmen schon ein ernstzunehmender Faktor; halten ca. 30% der Mitarbeiter gegenüber einem Vorgesetzten Bedenken zurück, liegt dieser Wert bei Mitarbeitern ohne oder wenig emotionale Bindung beinahe bei der Hälfte. Das bedeutet 45% der Mitarbeiter schweigen lieber über Missstände.

Die emotionale Bindung von Mitarbeitern erweist sich durch diese und die weiteren Ergebnisse als ein entscheidender Schalter für Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit. Dies weist jedoch auf die Kompetenzen derjenigen Führungskräfte hin, welche eine emotionale Bindung gestalten oder diese strategisch berücksichtigen sollten. Die Unterschiede zwischen den Anforderungen an eine Führungskraft und deren tatsächlicher Kompetenz sind demnach höchst diskrepant. Die Studienergebnisse sind ernst zu nehmen, sie geben immerhin ein Bild von 1,9 Millionen befragter Mitarbeiter aus 230 Unternehmen wieder.

Unternehmen müssen sich bewusst machen, dass sie es sich nicht länger leisten können, diese Faktoren bei ihren strategischen Entscheidungen insbesondere in Bezug auf die Personalpolitik unberücksichtigt zu lassen. Es lässt sich nicht leugnen, dass eine „emotionale Bindung eines Mitarbeiters“ einen stärkeren Faktor darstellt, als bisher angenommen.

Noch ist das Thema vielen Diskussionen unterworfen, doch die Zusammenhänge werden nicht nur durch die Gallup Studie belegt. Weitere Arbeiten und Untersuchungen von Wirtschaftinstituten und den populären neuropsychologischen Forschungen zeigen einen konkreten Zusammenhang, eine Kausalität zwischen emotionaler Bindung und Effizienz der entsprechenden Kostenstelle.

Wenn es dann um die Lösung geht, sind sich viele Experten darüber einig, dass eine emotionale Bindung nur über zwei Schienen aufgebaut werden kann. Zum einen über eine aktive und transparente Gestaltung der Kulturwerte eines Unternehmens und zum anderen über das direkte Arbeitsumfeld des einzelnen.

Wer ist für die emotionale Bindung verantwortlich?

Die wichtigste Rolle dabei spielen nicht die Kollegen, sondern die direkten Vorgesetzten. Hier ist die Führungsrolle gefragt, eine Brücke zu bilden. Über 90% der Fälle von innerer Kündigung gehen auf Defizite in der Führung zurück. Zuvor motivierte Mitarbeiter mutieren zu Verweigerern, Mitarbeiter die bisher Lobeshymnen parat hielten, werden plötzlich zu Nörglern. Die über einen längeren Zeitraum entstandene Ignoranz gegenüber den emotionalen Bedürfnissen von Mitarbeitern hat mehr Arbeitsstellen zerstört als alle anderen Gründe zusammen, so die Zusammenfassung der Erkenntnisse.

Dies bedeute jedoch auch, dass hier substanzielle Veränderungen nötig sind. Die Kulturdimensionen zum einen haben eine wichtige Rolle, wir haben über diese schon in mehreren Newslettern und Blogs berichtet.

In Bezug auf die Führungsqualität sind die Angaben der Mitarbeiter und die Situation in der Wirklichkeit deutscher Unternehmen besonders weit voneinander entfernt. Dazu ein Auszug aus der Gallup Studie: 21 % aller Arbeitgeber geben an „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“.

Der produktiv wirkende Unterschied wird über die emotionale Bindung deutlich. Bei den emotional gebundenen Mitarbeitern sind es 66 % motivierte Arbeitnehmer. Hingegen mit wenig oder ohne Bindung sind es nur 3 %, die sich einer Motivation verpflichtet fühlen. Dass Mitarbeiter in 90% der Fälle wegen eines direkten Vorgesetzten kündigen, ist bekannt. 18 % aller Mitarbeiter denken hin und wieder darüber nach, wegen eines Vorgesetzten zu kündigen. Auch hier ist die hohe Zahl von 45% bei den wenig bis gar nicht gebundenen Mitarbeitern ein erschreckender Faktor.

Wie kann Leistungsbereitschaft gesteigert werden?

An erster Stelle sind die gezielten Maßnahmen zu einer Veränderung bei den Kultur-Dimensionen zu sehen. Doch direkt anschließend sind die Skills der Kommunikation wie Feedback-Verhalten, proaktive Mitarbeiterführung oder die Bereitschaft, sich mit den Ideen und Vorlieben der Mitarbeiter zu beschäftigen, gefragt.

Den Umgang mit Mitarbeitern zu verbessern, hat einen direkten Einfluss auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft. Human Ressourcen dürfen nicht länger das Feld ökonomischer Zahlenspiele sein, wenn es um Menschen geht, sind zu viele Faktoren im Spiel. Die negativen Resultate treten erst durch eine nachrangige Wechselwirkung in der ökonomischen Struktur eines Unternehmens auf.

Menschen sind keine Ressourcen, sie bilden Ressourcen und sie tun dies mit Leidenschaft oder ohne. Die dahinterstehenden Motive geben den Ausschlag, dabei sind diese meist nicht so einfach gelagert, wie Führungskräfte dies gerne hätten: „die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann“ ist fünfmal wichtiger als das Gehalt, so die Gallup Studie. Das ganze Potential eines Mitarbeiters als Quelle von Ressourcen zu nutzen, wird jedoch bei der anstehenden Wettbewerbsverschärfung immer dringlicher.

Verzerrte Selbsteinschätzung

Die verantwortlichen Vorgesetzten sind sich über ihre Defizite jedoch oftmals kaum im Klaren. Noch sind 97 % von sich als gute Führungskraft überzeugt, hier liegt nicht nur der Haken, sondern auch ein Ansatzpunkt einer möglichen Steuerung. Auffällig in diesem Zusammenhang ist auch, dass nur 40% der Führungskräfte innerhalb des letzten Jahres eine Weiterbildung besuchten, um ihre sozialen Kompetenzen zu erweitern.

Um die sozialen als auch emotionalen Kompetenzen zu erweitern, sind heute keine Kuschelpartys mehr nötig. Trainer mit entsprechendem Hintergrund vermitteln den Content und die Zusammenhänge auf moderne Weise und zeigen die Zusammenhänge auf, die es zu beachten gilt.

Im MANAGER INSTITUT bieten wir zudem eine ganze Reihe an persönlichkeitsbildenden Seminaren, Workshops und Trainingseinheiten an, die auch einer Führungskraft helfen können, die bisher kaum Mitarbeiterführung leisten musste.

Auf sozialem Parkett eine trittsichere Grundlage zu erhalten ist schon lange kein Fall mehr für eine semipsychologische Gruppenarbeit. Professionelles Handeln ist auch für den Bereich der emotionalen Bindung ein Gebot der Stunde.

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